业务处理的共享服务及其与事业部制的本质区别

也许在各种可供企业选择的业务模式中，最令人瞩目的要算共享服务(Shared service)模式了 。这种模式将经过一定程度变形的多种传统业务模式混合在一起，在今天以客户为价值中心的经营环境下，这一模式解决了传统业务模式的众多局限性和限制条件，同时也能为公司创造价值。
大型金融企业集团实施业务处理的共享服务战略，可以带来一系列竞争优势，使其实现规模经济、范围经济、业务多元化、风险分散和金融创新等集团化优势。
一、业务处理的共享服务
共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，在企业内部由专门成立的独立实体提供统一的服务。共享服务的目的在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。此外，共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。
共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨询和国际数据公司(Deloitte Consulting and International Data Corp.)通过对50家《财富》500强企业的调查表明，共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。IMA (Institute of Management Accounting)的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平均下降83%。除了节约成本以外，共享服务还可以取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度以及强化核心能力等优势。
二、共享服务中心
共享服务中心(Shared Service Center, SSC)是一种组织设计和管理控制理论，将共同、重复、标准化的内部职能集中到一个新的组织（或半自主业务单元），以客户为中心并且通过服务对时间、成本、质量进行绩效管理、其目的在于提高流程标准化，提高信息的集中度，实现经济规模，提高内部管理效率，增强服务提供方式，从而获得更大范围的收益。共享服务中心让一个组织把有效的资源集中在增加其中心任务价值的活动方面，而不是例行性的管理和处理职能方面，是整合运作，再造管理流程的一种崭新制度的安排。跨国企业实施共享服务中心按地域可作如下划分：(1)全球中心；(2)区域中心；(3)国家中心。
SSC具有下述特征：第一、存在于内部，主要为企业内部提供跨组织、跨地域的专业支持；第二、内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们是统一“共享”SSC的服务。共享服务中心职能一般包括付款处理、应收账款、交易执行和会计核算、编制财务报表等。建立共享服务中心的优点是通过业务处理、流程与服务的标准化、集约化来实现银行服务质量、管理质量的提升和总体成本的降低。
已经有超过50%的财富500强公司设立了共享服务中心。中国平安保险集团已经在上海张江科技园区建成集团后援服务中心，为全集团提供核保核赔和客户服务的共享服务，太保集团、中英人寿的共享服务中心也在建设之中。
二、共享服务中心与事业部制的本质区别
共享服务中心与事业部制有着本质区别。事业部制是由通用汽车公司的阿尔弗雷德?P?斯隆首先组织这种改革，因此又称为“斯隆模型”。事业部制必须具有三个基本要素：具有独立的产品和市场，能够灵活、迅速应对市场的变化；作为“利润中心”，财务上自负盈亏、独立核算；具有独立的经营自主权。
共享服务中心作为后台处理机构，没有自身的产品或对应市场，不构成一个经营单元；其次共享服务中心是典型的“成本中心”，而不是利润中心，不具备事业部制的任何基本要素。因此，共享服务中心与事业部有着本质区别。
共享服务模式既能很好的支持分级管理架构，也能较好的支持事业部这种管理机构。共享服务是在西方企业事业部的基础上出现的。以产品为核心的事业部制，每个事业部都是独立个体、自负盈亏，具有一整套的财务、采购、运行等部门，好处在于核算清晰，责权明确，但重复设置机构，效率下降。为此，事业部制的跨国集团公司纷纷将各子公司共同、重复、标准的业务集中到一个组织，实施“共享”服务。