ANBOUND-管理视野-第618期
〖管理新情报〗___ 2
公司政治在决策中扮演什么角色_ 2
集约式创业的开放策略可共赢_ 2
从理性逻辑找感性公式______ 3
衰退期如何提高资金使用效率_ 3
沟通的关键：一致、全面和诚恳_ 4
渠道大师的御冬术_ 5
你属于哪一型领导人？______ 5
〖管理思想研究〗_ 6
强势顾客时代：企业需为顾客利益代言_ 6
〖管理书摘〗 8
给公司加冕__ 8
〖策略分析〗___ 11
棋盘博弈采购法__ 11
〖企业家谈管理〗 14
经营者的人生六项精进_____ 14
〖客户问题反馈〗 16
〖管理视野总第618期内容调查表〗_ 17
安邦管理视野 第606期
〖管理新情报〗______ 2
管理顶尖人才的方向__ 2
没有最好的“榜样”，只有更好的“标准”_____ 2
战略需要随机性智慧__ 3
“冬天”正是发挥IT投资价值的好时候 4
流放犯人的小岛和日益萎缩的佛坛用品充满商机_ 4
把产品广告植入游戏主角之身_ 5
风投公司只赢不输的“对赌协议”____ 6
〖管理思想研究〗____ 6
道德底线与价值对接__ 6
〖管理书摘〗 8
理解什么是正确的事很关键_ 8
〖策略分析〗______ 12
看丰田汽车如何“过冬”制造 12
〖企业家谈管理〗___ 14
提倡情感化管理模式_ 14
〖客户问题反馈〗___ 17
〖管理视野总第606期内容调查表〗_ 18
〖管理新情报〗
管理顶尖人才的方向
英国前首相邱吉尔说，只有精神财富，才能真正决定未来的财富。这句名言既适用于政治领域，也同样适用于经济领域。企业精神财富不仅包括狭义的员工智慧，而且包括各个层次的操作经验、市场知识、对供应商的了解，以及员工彼此间的信任、融洽和领导力。美国的一项调查表明：在绝大多数企业中，管理精神财富是一个尚未触及的领域，真正懂得操纵精神财富的高层管理者屈指可数，企业埋没人才的现象屡见不鲜。因此对企业而言，重要的发展途径并不是急于招聘外来精英，而应想方设法挖掘、调动现有员工潜在的精神财富。究竟是什么原因导致企业不能知人善用？因《隐形冠军：谁是全球最优秀的企业》一书而负有盛名的美国管理学者赫尔曼？西蒙最近指出，主要原因是企业的条条框框太多，对员工的限制过多。与那些将一切都掌控在手的企业相比，能够给予员工更多自由空间的企业在许多方面都更胜一筹。越是精明能干的员工，对上层管理的需求越低。为了能够充分发挥他的全部聪明才干，他需要更多的自由空间和承担更大的责任。而对顶级人才，西蒙认为甚至应该走得更远。对他们而言，不是人应该遵循策略，而至少是部分策略应该为人服务。如果一定要让高智商者和一个团队共同完成一项任务，那么有关策略就必须以他的兴趣为导向，想方设法去适应英才们的胃口。如果把竞争理解为智商方面的竞争，顶尖人才通常就站在企业智商的最高点。有些悲哀的是，极高的智商基本上是天生的，很少有企业能有办法把顶尖人才的经验和智慧真正沉淀下来。无论中外企业，管好用好顶尖人才都是个大挑战。中国企业家可能会不大同意“想方设法适应英才胃口”这样的做法，因为结果往往不能控制。如被称为手机狂人的万明坚创造了TCL移动的百万奇迹，但一味满足这个营销大腕的最终结果，却是老板李东生不能再忍，最终将其震荡出局。需要思考的是，究竟是万明坚太不服管，还是老板驾驭大将的火候尚待修炼？
没有最好的“榜样”，只有更好的“标准”
什么样的企业是好企业，是学习的榜样？1982年汤姆？彼得斯出版了《追求卓越》，为人们提供一个个可以拷贝和效仿的明星企业。不幸的是，不到20年的时间里书中的那些明星公司开始纷纷陨落，成为明日黄花。2001年吉姆？柯林斯出版了《从优秀到卓越》，通过对11家实现跨越的公司的剖析，试图为人们解开从优秀到卓越的“黑匣子”。
战略需要随机性智慧
一个经典实验：把同样数量的蜜蜂和苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子放平，瓶底靠着窗户，结果会怎样?蜜蜂不停地撞向光明的瓶底，直到筋疲力尽；而苍蝇则会在不到两分钟内，穿过另一端的瓶颈逃之夭夭。蜜蜂的思维是囚室的出口必然在光线最明亮的地方，因此坚持按照这种逻辑行动。
“冬天”正是发挥IT投资价值的好时候
在全球性经济危机的强烈冲击下，企业的IT部门应该比以前花更多的时间与精力关心企业的主营业务经营状况，认真理解企业应对环境变化所采取的任何战略举措，积极地思考如何应对、能否快速响应并有所作为，甚至能否有大作为，以体现更多的价值。因为经济不景气时，企业的经营风险也会骤然增加，企业在开源的同时，更关注节流、更重视营运风险把控，投资行为也更谨慎，对企业内外部的各类经营管理信息的准确性、及时性和完整性的要求也会提高。因此，CIO和IT部门应该首先在帮助企业降低成本上，多花些心思。例如，在ERP的库存管理、进出仓管理、信用管理、资金管理，CRM系统的客户识别与分析等功能上，与业务部门、管理部门共同探讨改进和深化应用之道。另外，在外部门户平台上，应该构建或完善网上招投标功能，以提高采购管理效率、降低采购成本；在BI系统中，提供更有价值的分析信息。
流放犯人的小岛和日益萎缩的佛坛用品充满商机
日本有一家叫BEISIE的超市连锁公司，在日本零售业界默默无闻，至今也不过开了92家分店。然而，这家公司专做别人家不做的生意，有两个极端的例子很能说明问题：像7－11公司、伊藤洋华堂等大超市都是在城市热闹的地方设点，但BEISIE专拣冷僻的地方，如佐渡岛，原先是个流放犯人的荒凉小岛，人口才几万人，没有人注意那个地方，BEISIE却在那个地方嗅到了商机，在岛上开了一家24小时营业的分店。
把产品广告植入游戏主角之身
植入式广告往往会面临这样一个困局：广告营销商希望最大限度地获得广告受众的关注，于是他们有意识地增加产品的曝光率，甚至在不合适的载体中“强行”植入广告。可这样的做法又存在着与广告载体争夺受众之嫌，从而带来损害受众体验，遭致受众抵触的风险。
风投公司只赢不输的“对赌协议”
对赌协议即估值调整机制，是指投资者（委托方）与融资者（代理方）对于企业未来某些事项的不确定性“暂不争议”，而是约定根据运营的实际情况调整企业的估值，从而重新划定双方的利润边界。
〖管理思想研究〗
道德底线与价值对接
民族企业应对全球化的最大挑战，不仅仅是管理与技术对接，最难也是最重要的是价值的对接，以及中国企业商业道德的重塑。
前段时间我在国内一个大城市出差时哮喘病发，到一家区级的国有医院看急诊，值班的医生在止住了我的哮喘之后，其目的马上转移到把世界上最贵的药都开给我吃，把世上最贵的药都打到我的身体之中。这位医生的价值取向已经不是把我的病尽快治好，而是想从我这个病上获得最多的利润与榨取最大的剩余价值。为医者，不再有“医者父母心”，反把患者当作刀俎下的鱼肉。
〖管理书摘〗
理解什么是正确的事很关键
书名：《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》
作者：（美）詹姆斯•基尔茨，世界上最成功的CEO之一，2001年被任命为吉列的董事长兼CEO，2006年出任宝洁公司的副董事长，之前还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO；约翰•曼弗雷迪，吉列执行副总裁；罗伯特•洛伯，洛伯•卡麦咨询公司的总裁兼CEO，畅销书《一分钟经理人》作者。
剃须刀战争
对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。
支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。
〖策略分析〗
看丰田汽车如何“过冬”制造
将学习的眼光转向大自然
人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动”（VI）的一项重要内容。在物价持续上涨的形势下，如何吸收成本上涨因素，保持市场竞争力？丰田将学习的眼光转到了自然界。
一天，丰田汽车负责新技术、新工艺开发的高原勇桌子上的电话响了起来。
“请到我这里来一次。”打来电话的是当时负责技术开发的专务董事（现副会长）冈本一雄。
来到专务办公室，等待高原勇的是这样一个问题：
“高原君，你知道有一种叫蓑羽鹤的鸟吗？听说是能飞越喜马拉雅山脉的候鸟，能不能帮我查一下。”
冈本一雄和高原勇大学学的都是流体力学，进了丰田后都先后搞过汽车车身的设计。冈本怎么会突然对鸟类感起兴趣来了？
而且，就在几天前，冈本已经找过他一次。
“你读过达尔文的《物种起源》吗？”
“没有。”
“那你抽空去读一下吧。”
于是，高原一下班赶紧去书店找《物种起源》。不巧，找到的是一本英文的原版书，并不擅长英语的他便啃起了这本英文版的《物种起源》。而现在又要他研究起鸟类来了。
〖企业家谈管理〗
提倡情感化管理模式
（美）切斯特.埃尔顿：O.C Tanner公司副总裁
在旧模式下，公司与员工通常通过彼此摄取对方价值而生存，而在新模式下，他们是共生的，企业受益则员工受益。只有识别及发展员工个体的潜力，才是通向领导力的真正途径。
你肯定见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品，举办无数枯燥的宴会，粘贴各种激励海报等，以此希望改变他们的行为。而事实证明，诸如此类的赞赏方式，根本不起作用。
为了达到高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出，转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。
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