二、经营战略选择

（二）经营战略选择

2.差异化战略选择

特征	适用条件
（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标（2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾（4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格	（1）外部条件第一，可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；第二，顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；第三，采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业的差异化；第四，技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（2）内部条件第一，具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；第二，企业具有以其产品质量或技术领先的声望；第三，企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；第四，有很强的市场营销能力；第五，研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；第六，企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；第七，各种销售渠道强有力的合作

3.集中化战略选择

特征	适用条件
集中化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略集中化战略是以更高的效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得	第一，企业具有完全不同的市场顾客群；第二，在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；第三，由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施；第四，行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异

【案例1-5】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。

要求:简述业务单位战略的类型，并判断在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略类型。

【参考答案及分析】

①类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

②最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。

理由:第一，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二，消费者对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。

三、职能战略的内涵与类型

职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。

具有从属性、单一性（或专业性）、针对性等特点，对于企业战略和经营战略的实施都起到非常积极的作用。

2.类型

四、业务组合管理模型（掌握）

一般情况下，业务组合分析的主要工具是波士顿矩阵与SWOT模型。

（一）波士顿矩阵

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，通常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。

通过这种方法，企业可以找到现金流的产生单位及其使用单位。波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，市场份额多数情况下采用收入变量进行分析（其他变量也可以），一般用相对市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位，纵轴表示市场增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。

根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为:

1.明星业务（高增长——强竞争地位）。这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

2.问题业务（高增长——弱竞争地位）。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够产生的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

3.金牛业务（低增长——强竞争地位）。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4.瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

【教材案例1-9】大华酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G七个品牌的酒品，公司可用经营资金100万元，经过上半年市场销售统计分析发现:

（1）A、B品牌业务量为总业务量的70%，利润占总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这个品牌是经营了几年的老品牌，呈现下降趋势，上半年只是维持了原来业务量。

（2）C、D、E三个品牌是新增加的品牌，其中C、D两个品牌上半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D增长了18%，且在本区域内商是独家经营，E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其他两家竞争对于所占市场比率高达70%，而本公司只占10%左右。

（3）F、G两品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

要求:根据波士顿矩阵原理分析上述A、B、C、D、E、F、G七个品牌的酒品，分别属于什么业务类型及应采取的措施。

【参考答案及分析】

（1）确认A、B为金牛业务。原来的资金投入50万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B已经出现了衰退现象，要认真找出原因，尽快寻找替代品牌并延长其生命力。

（2）确认C、D为明星业务。虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，拉大与竞争对手的差距，力争成为公司新的增长点，决定先期投入30万元。

（3）确认F、G为瘦狗业务。对F、G采取收缩战略，不在投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价销售，尽快回笼资金。

（4）确认E为问题业务。对E投入研究力量，寻找竞争对手的薄弱点，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌，决定投入资金10万元，余下10万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌重点扶持。

（二）SWOT模型

SWOT模型是一种综合考虑企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，优势与劣势分析要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，判断企业内部优势与劣势的标准有两项，一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管理等；二是综合的优势和劣势，为了评估企业的综合优势与劣势，可以选择一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。

机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化即对企业的可能影响上。机会是指随着外部环境变化而产生的有利于企业的时机，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系等，而威胁是指随着企业外部环境的改变而不利于企业的时机，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。

SWOT分析的核心是评价企业的优势和劣势，判断企业的机会和威胁并作出决策，以实现企业资源的最优利用。

SWOT模型的十字结构，具体做法是:对列出的内部条件和外部环境及各个关键因素逐项打分，然后按各个因素的重要程度加权并求其代数和。再将上述结果在SWOT模型十字图上具体定位，从而确定企业战略能力。

第Ⅰ象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取扩张战略，增加投资；

第Ⅱ象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转型战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势；

第Ⅲ象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取防御战略，撤出资本。

第Ⅳ象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会。

SWOT模型分析是企业制定战略的重要依据。

【案例1-6】甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事基础设施建设、设计及装备制造等业务，正实施从承包商、建筑商向投资商、运营商的战略转型。2017年一季度末，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划研讨会。有关人员发言要点如下:

（1）投资部经理:近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程、生态环保和旅游开发建设等在内的相关多元化投资领域拓展。在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，2014年至2016年年均营业收入增长率为10.91%，而同期同行业年均营业收入增长率为7%。预计未来五年内，我国基础设施工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速，公司处于重要发展机遇期。在此形势下，公司应继续扩大投资规模。建议2017年营业收入增长率调高至12%。

（2）运营部经理:考虑到当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素，加之公司国际承包项目管理相对粗放，且已相继出现多个亏损项目，公司应在合理控制海外项目投标节奏的同时，果断采取措施强化海外项目的风险管理。建议2017年营业收入增长率低至8%。

要求:

根据资料（1）和（2），结合SWOT模型，指出甲公司的优势、劣势、机会和威胁。

【参考答案及分析】

（1）优势:公司经营规模逐年攀升，营业收入增速高于行业平均水平。[0.5]

（2）劣势:国际承包项目管理相对粗放，出现多个亏损项目。[0.5]

（3）机会:我国基础设施工程和生态环保类投资规模仍将保持较高增速。[0.5]

（4）威胁:当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素。[0.5]

【案例1-7】甲单位为一家中国企业，乙公司、丙公司为欧洲企业，丙公司为乙公司的全资子公司。甲公司计划向乙公司收购丙公司100%股权，并购项目建议书部分要点如下:

（1）乙公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，乙公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，乙公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性；丙公司就在本次的剥离出售计划范围内。

（2）丙公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。丙公司风机业务90%的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然丙公司拥有领先的技术和良好的业绩，但是风机业务并非丙公司所属集团的核心业务。

假定不考虑其他因素。

要求:

1.根据资料（1），指出乙公司所采取的总体战略类型。

2.根据资料（2），运用波士顿矩阵模型，指出丙公司风机业务在欧美市场所属的业务类型，并说明理由。

【参考答案及分析】

1.乙公司采取的战略类型:收缩型战略【或:撤退型战略；或:紧缩型战略；或:放弃战略；或:适应性收缩战略】[1.5分]

2.丙公司风机业务所处的业务类型:明星业务。[1分]

理由:丙公司在欧美市场享有较高的市场占有率，且销售增长率处于较高水平。或丙公司在欧美市场具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场、享有较大的市场份额。[2分]

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