1、县支行变革专栏加快提升县支行竞争力、探索科学有效的县支行管理模式、打造全行新的盈利增长。县支行变革涉及信贷政策管理、机构与渠道建设、人力资源管理、考核评价机制等多方面内容，力图通过业务流程、资源配置、激励约束等综合改革措施的配套实施，切实解决制约县支行科学发展的瓶颈问题。“变革工作动态”、“变革经验分享”，变革进展与成效。“变革工作动态”主要介绍关于县支行变革的最新精神与要求，各分行对县支行变革的安排部署、组织推动情况；“变革经验分享”推介县支行在提升竞争力、开拓市场与客户、加强内部管理、转变发展模式等方面的有效措施和成功经验，刊发关于县支行经营发展的各类调研分析报告：
湖北武汉分行多措并举，着力提升县域支行市场竞争力
成都高新区支行明确措施扎实推进重点县支行变革发展
六盘水盘县支行依托区域经济发展加快经营转型 力促实现快速、均衡发展
江苏泰州泰兴支行积极推进重点县支行内设机构改革
江苏泰州靖江支行全力拓展农村市场成效好
贵州安龙支行对县支行可持续发展的一些思考
贵州遵义绥阳支行辛勤耕耘开拓县域新设支行发展空间的几点做法
2、运营改革是对现有运行管理体制机制、业务流程、管理流程进行变革：
南京分行多措并举平稳实现业务集中处理新旧平台切换
南京分行把握“三个关键” 全力推进本地特色的业务集中处理
分行多措并举 不断巩固提高远程授权改革成效
青岛分行四项举措落实总行新监督体系运营质量分析视频会精神
青岛分行将业务运营风险指标纳入支行行长绩效考核 多措并举持续开展运营风险动态管理
厦门分行认真落实业务运营风险分级管理机制 全力保障业务安全运营
宁夏分行认真落实易会满副行长研修班讲话精神推动运营改革向更深层次发展
宁波分行牢牢把握远程授权改革精髓 全面推进远程授权改革
宁波分行积极探索加强现场管理 持续深化远程授权改革
安徽分行深入落实风险分级管理机制风险事件得到有效治理
广西分行周密部署成功投产业务集中处理全新平台
江苏分行统一思想 精心谋划 加快推进运营改革实施
江西分行及时总结监督体系改革工作 推进运行管理体制改革
河南分行运行风险监控中心积极打造运营风险专业分析团队
浙江分行抓住“五大关键点” 稳步推进业务集中处理体系改革
海分行细化管理 逐步实现对业务运营风险的有效管控
贵州分行“五个到位”推进监督体系改革 取得阶段性成果
辽宁分行上下联动 全方位构建风险防控机制

六盘水盘县支行依托区域经济发展加快经营转型力促实现快速、均衡发展

为了积极探索县支行科学发展的新途径，全面提升县支行的市场竞争力，贵州六盘水盘县支行作为重点县支行，结合盘县当前经济发展，对进一步提升核心竞争力进行了深入思考与全面规划。
一、盘县经济及支行概况
盘县位于贵州西部、六盘水市西南部，地处滇、黔、桂三省结合部，素有“滇黔锁匙”之称，周边与水城县、普安县、兴义市和云南省富源县、宣威市接壤。全境南北长107公里，东西宽66公里，总面积4056平方公里。全县辖37个乡镇、450个行政村、52个社区居委会。总人口118万，其中少数民族人口19.2万，有汉、彝、苗、回、白、布依等27个民族；农业人口96万。县人民政府驻地红果经济开发区。
盘县区位优势突出，交通便利。盘县地处贵阳和昆明、南宁和成都（重庆）的几何结点上，境内320国道镇胜高速公路横贯东西，212省道和在建的水盘高速公路纵贯南北。
二、盘县支行在发展中存在的问题
针对这些情况，盘县支行下一步发展思路是：
一、管理方面
1、积极探索企业文化建设发展之路，把企业文化建设作为增强核心竞争力和造福员工的重要措施。
5、案防内控工作注重时效和执行，要正确梳理好全行案防工作中存在的不足，坚持业务发展，制度先行的行训，调动起全行员工案防工作意识，彻底削除部份人员对制度执行的抵触思想，指导全员朝着规范化管理方向发展。
二、业务方面
根据近年来我行实际业务发展情况进行分析，全行上下要紧紧围绕建设“第一银行”、“精品银行”、“和谐银行”的目标任务，不断寻找盘县支行可持续发展之路。
目前已经上马的项目有：
水盘高速公路盘县段建设项目：盘县境内43公里，投资30亿元。
黔桂发电“上大压小”项目：取缔1#、2#机组，原址上新建一台60万千瓦机组，总装机容量扩容20万千瓦，达到120万千瓦，总投资24亿元。
通过以上项目的建设，只要盘县建行积极努力，时时把握好信息，争取能与上级行形成联动营销，第一时间抢占市场，抓住客户，就能为我行带来账户新开、存款增长、中间业务收入、产品营销等各项业务的发展。
同时，正确认识“大个金”发展的重要性。
总之，盘县支行要做大、做强、做优，支行班子要团结一心、与时俱进，树立起责任、创新、能力、服务、效益意识，学会算账并且算好账，将各项指标落实到位、跟踪督促到位。因地制宜，抓出特色，盘县支行将最终将会实现跨越式的发展。

北京分行将业务运营风险指标纳入支行行长绩效考核多措并举持续开展运营风险动态管理

自2015年初投产业务运营风险管理系统以来，北京分行一直在深入挖潜、积极探索运用监督体系改革成果，实现对业务运行风险的动态管理。
一、将业务运营风险管理情况纳入支行长绩效考核，建立起自上而下的运营风险管理体系
该行经过对风险驱动因素的分析，率先提出了“支行可控风险暴露水平”的概念，将业务运营风险管理纳入支行行长绩效考核内容。通过考核，提高了支行、网点一把手对风险管理的重视程度，形成了上下一心，齐抓共管的良好风险管理氛围。
（三）抓好培训落实考核方案。为确保考核收到实效，该行在考核方案下发后，开展了针对管理人员和业务人员的多层次培训，在培训中重申了风险管理的意义和考核的目的，提出了风险管理质量控制标准。
二、按月形成专业问题通报发送各专业部室，充分发挥新监督体系的流程导向作用
在剔除了“支行可控风险驱动因素”后，该行对其余几项因素进行了再次细化，将“制度因素”、“流程因素”导致的风险事件进行收集整理和分析，对业务流程各个环节的风险进行评估。截至目前已有十余条建议被采纳落实，其中规范业务流程的管理措施已陆续见到成效，柜员高风险操作行为得到进一步遏制，新监督体系的流程改进推动作用逐步显现。
经过分行、支行、网点三个层面的全方位纵向管理，以及各专业部室的多角度横向控制，改革一年来，该行业务运营风险管理系统统计数据保持了较高的准确性、真实性、及时性、完整性，全行操作风险管理效率和质量不断提高。