目录：
产品创新力决定打造第一零售银行的生命力
对宁波市农村合作银行市场竞争力的调查
对提高个人理财业务核心竞争力的思考
对提高公司业务综合竞争力的几点设想
对提升杭州卖鱼桥分理处竞争力的一些思考
关于集约经营下提高城区行竞争力的思考
关于进一步提升江西南昌分行个金业务竞争力的思考
关于增强我行信贷核心竞争力的思考及对策建议
商业银行个人理财业务发展竞争力浅析
加快发展个人金融业务提高商业银行核心竞争力
杭州羊坝头支行竞争力的SWOT分析
江西省银行业竞争力状况分析报告
浅析产品创新对提高商业银行核心竞争力的影响
浅析如何提升我行对公存款竞争力
深圳市分行提升竞争力的调研与思考
提升核心竞争力的关键在于人
提升核心竞争力关键是加强和改进服务工作
提升我行网点竞争力的建议
提升我行中间业务竞争力的建议
提升我行中间业务竞争力的思考
提升网点核心竞争力——北支行网点发展现状调研
以打造创新型银行应对竞争
以银行理财产品创新为手段打造我行核心竞争力
银行竞争力的软肋：待完善的中间业务
怎样对中小企业信贷产品进行创新
重塑企业文化，打造银行核心竞争力
资产业务及其竞争力分析报告
怎样对中小企业信贷产品进行创新
提要
从台州地区的经济金融现状分析来看，当地中小企业信贷产品创新的需求呈四大特点：使用高效、操作简便、创新担保、压降成本。本文据此提出创新工行中小企业信贷产品创新的建议。
（一）
通过调查，台州当地银行创新的信贷产品基本由上级行或总行开发，而不是由基层银行自主创新。银行信贷产品创新多是从同业模仿引进，属吸纳性创新。国有控股银行的信贷品种大同小异，没有对客户需求进行细分，市场适应性有限，未能满足不同客户、不同时段、不同空间上的融资需求，主要表现以下几方面：
权限因素。近年来国有商业银行普遍上收经营管理权限，严格的授权授信管理和高度集中的管理体制，使得最贴近市场、最具有创新动力的基层行基本失去了信贷产品创新的权限。
人才因素。商业银行长期实行粗放型经营方式，基层行对信贷产品创新以及产品经理的人才培养重视程度不够，没有真正组建一支业务素质高的产品经理团队，使基层行没有能力开发既适合市场，又能很好控制风险的信贷产品。
动力因素。
畏难因素。
（二）
建立完善的产品创新体系，就需要扩充思维方式，对产品创新权限、产品创新组织架构、产品创新激励机制以及产品创新风险控制等方面进行梳理和完善，形成一套行之有效管理办法和指导意见，消除种种内部管理流程障碍，激发基层行产品创新动力，实现自下而上和自上而下相结合的产品创新体系。通过每次产品创新惯性和冲力产生飞轮效应，增强工行公司金融业务持续发展的推动力。
加强市场调研，寻找产品创新源泉
产品创新的源泉来自于基层行收集、筛选的不同类型客户的实际需求。目前，基层行工作重点主要侧重于市场营销和产品推广，这就要求上级行组织和引导基层行加强市场调研，从客户体验的角度审视业务和产品，贴近挖掘产品创新与客户潜在需求的关联性，逐步建立起产品创新需求库。
着力优化队伍，提升产品创新能力
提升风险控制水平，化解创新产品可能导致的某些风险
各级行在信贷产品的创新和推广过程中，要为产品创新提供更大的包容度，但也要特别关注创新产品可能放大和积聚的信用风险与管理风险。要通过持续跟踪，配套跟进制定并实施创新产品的监管流程和创新风险的应急对策，完善事后风险化解机制，提取创新风险拨备。
国有商业银行个人理财业务发展竞争力浅析
二、国有商业银行理财业务发展的相关措施及建议
在目前的市场环境下，国内商业银行可以采取“以理财业务为核心，通过细分市场，以先进的产品和优质服务，打造专业而稳健的零售银行形象，保持市场领先地位”的策略。首先在组织结构上做出根本性的调整，理顺营销机构，为总体改革与发展打好基础；通过建立有效的客户信息系统平台，做好客户的细分，明确目标市场；通过整合营销，做好产品创新、品牌建设、产品定价和渠道整合，向客户提供先进的产品和优质服务，提高客户的满意度；最后，通过引进先进的信息技术和员工培训，全面提高技术水平和员工的业务素质，真正提高我行的专业化形象和市场份额。
二是建立产品经理与客户经理互动的营销组织架构。在每一层面上，建立由客户经理和产品经理组成的营销组织架构。既有产品负责人（产品经理）全程负责，又有面向客户群体或个体的客户经理，负责为所服务的客户提供一揽子的金融服务。只是在各个层面上，侧重点和服务内容有所不同。如，在管理行层面上，产品经理多一些，集中研究客户的需求，开发产品；客户经理少一些，他们主要负责研究分析某一类客户的特点，为分支行客户经理提供营销支持，或专门为最高等级的客户提供理财服务。而支行则应配备较多的客户经理，重点是为其所服务的客户提供全程服务，产品经理应少些，主要是配合上级行的产品开发调研。
加快产品整合与创新。加快产品整合与创新，缩短开发时间，抢先推向市场，既可以获取定价权和超额垄断利润，为后续产品的研究开发提供经费，也可在竞争激烈、市场利润降低时抢先撤退，转向新的产品和市场。因此，商业银行在确立了核心产品和产品政策后，应加快现有产品的整合，努力提高产品创新能力。在对原有产品的功能和市场需求变化进行对比、分析的基础上，组合包装现有金融品种，以适应不同客户的需要，提供多样化和个性化的服务。为加快产品创新，还应建立一套完整机制。国外先进商业银行的产品开发、管理都是由独立的部门进行运作，对产品的开发创新、产品生命周期的研究全方位负责；产品开发一般都从市场的研究入手，找出市场的最新动向，研究市场特色、界定目标客户的特征、发掘目标客户的需求，对所选的目标客户做出市场的定位。综合以上因素后，制定产品开发计划。
银行竞争力的软肋――待完善的中间业务
有客户说，现在同各家银行打交道，做法都差不多，感觉也类似。银行同质化竞争显得一览无余。
对银行而言，要显示与众不同，最惯用的手法是炫示资本实力和业务规模，不遗余力从量上标榜一番。
对客户而言。
从银行目前的业务工作看，尚未对客户产生质的差异感受。自客户要求提出始到银行服务流程终，许多方面和许多过程都要客户作大量的配合和协助，很多环节不到位、不完整、不通畅、不方便，一些貌似常规做法和基本要求都要靠客户在银行、政府、部门间来回多次奔波才能完成。同时，还有不少金融功能和银行服务关联和延伸事务，徘徊在我们的中间业务之外，已形成明显的服务软肋。
其实，生产、经营、投资和消费过程中许多事务都可以进行商品性转化。在家务劳动都能商品化经营的今天，这是非常容易理解的事情。
就生产、经营和消费、投资等派生的各项事务来看，其给银行所能创造的服务领域将是非常广阔的。除目前已运行的中间业务外，还有征信、证明、咨询、调查、承诺、评估、核价、见证、代办、代理、仓储、保管和安慰信等。这中间直接和间接的商机，前景难以估量。
中间业务是银行服务的品质标志之一，它依托的是银行的公信力和员工的智力。这是银行服务的一个发展方向。
上述中间业务是非资本型的银行业务，是金融业者必不可少的经营领域。但目前我们这方面的情况不尽如人意。
五.对策
――实施竞争力提升的战略转移。
――注重环境的梳理和市场资源的整合。首先是内部梳理与整合。对机构、业务、人员、设施、规范和制度等方面有一个统筹性的规划。其次是外部环境和资源的排摸，明确所需的内容和要求，有序地进行推动、改善、衔接和筹划，主动同关联部门进行反映和沟通，在法规、管理、操作、运行等方面积极创造条件和改善条件，勇于“抢头口水”和“先吃螃蟹”。
――立足于高起点和强势导入。充分吸收发达国家的先进经验和科学方法，酌情结合国内实际，在与国际通行做法接轨的基础上，形成有我们特色的中间业务产品，力争将产品通用性和专用性的“二轨合一”。同时，中间业务产品的投放和使用，保持强势导入，追求市场占有率和覆盖面，减少竞争对手短时复制和比照仿效所造成的分割和衰减。
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